Стратегия внедрения Microsoft Fabric: Центр превосходства

Примечание.

Эта статья является частью серии статей по внедрению Microsoft Fabric. Для получения общих сведений о серии см. дорожную карту внедрения Microsoft Fabric.

Центр качества обработки данных или аналитики (COE) — это внутренняя команда технических и бизнес-экспертов. Команда активно помогает другим сотрудникам организации, которые работают с данными. COE формирует ядро более широкого сообщества для продвижения целей внедрения, которые соответствуют концепции культуры данных.

COE также может быть известен как центр компетенций, центр возможностей или центр знаний. Некоторые организации используют термин 'группа'. Многие организации выполняют обязанности COE в рамках своей команды по анализу данных, аналитике или бизнес-аналитике (BI).

Примечание.

Рекомендуется, но не обязательно, чтобы команда COE была официально признана в организационной диаграмме. Самое главное заключается в том, чтобы роли и обязанности COE были определены, расставлены по приоритетам и назначены. Для централизованной группы по анализу данных или аналитической группы обычно возлагаются многие обязанности Центра экспертизы (COE); некоторые из этих обязанностей также могут исполняться в ИТ-отделе. Для простоты в этой серии статей COE означает определенную группу людей, хотя вы можете реализовать ее по-другому. Кроме того, очень распространено внедрение COE, охватывающее более широкий спектр, чем только Microsoft Fabric или Power BI: например, Power Platform COE, COE данных или COE аналитики.

Цели для центра передового опыта

Цели COE включают:

  • Евангелизацию управляемой данными культуры.
  • Продвижение внедрения аналитики.
  • Воспитание, наставничество, руководство и обучение внутренних пользователей для повышения их навыков и уровня самостоятельности.
  • Координация усилий и распространение знаний по границам организации.
  • Создание согласованности и прозрачности для сообщества пользователей, что снижает трения и боли, связанные с поиском релевантных данных и содержимого аналитики.
  • Максимизация преимуществ бизнес-аналитики в режиме самообслуживания, а также снижение рисков.
  • Сокращение технического долга, помогая пользователям принимать хорошие решения, которые повышают согласованность и приводят к меньшему числу неэффективности.

Внимание

Одним из самых мощных аспектов COE является кросс-отделное представление о том, как средства аналитики, такие как Fabric, используются организацией. Это понимание может показать, какие методики работают хорошо и которые не работают, что может облегчить подход снизу вверх к управлению. Основная цель COE заключается в том, чтобы узнать, какие методики хорошо работают, поделиться знаниями более широко и реплицировать рекомендации по всей организации.

Область обязанностей COE

Область обязанностей COE может значительно различаться между организациями. Таким образом, COE можно рассматривать как консультационную службу, потому что ее члены обычно предоставляют экспертные советы внутреннему сообществу пользователей. В разной степени большинство COEs также занимаются практической работой.

Общие обязанности COE включают:

Подбор персонала для Центра передового опыта

Люди, которые являются хорошими кандидатами в качестве членов COE, как правило, те, кто:

  • Ознакомьтесь с видением аналитики для организации.
  • У вас есть желание постоянно улучшать аналитические методики для организации.
  • У вас есть глубокий интерес и опыт работы с инструментами аналитики, такими как Fabric.
  • Заинтересованы в эффективном использовании Fabric и успешном внедрении в организации.
  • Запустите инициативу для постоянного обучения, адаптации и роста.
  • Охотно делиться своими знаниями с другими.
  • Заинтересованы в повторяющихся процессах, стандартизации и управлении с акцентом на включении пользователей.
  • Гиперориентируются на совместную работу с другими пользователями.
  • Комфортно работать в гибкой манере.
  • У вас есть врожденный интерес к тому, чтобы участвовать и помогать другим.
  • Могут эффективно преобразовывать потребности бизнеса в решения.
  • Хорошо общайтесь как с техническими, так и бизнес-коллегами.

Совет

Если у вас есть создатели контента самообслуживания в вашей организации, которые постоянно толкают границы того, что можно сделать, они могут быть отличным кандидатом для того чтобы стать признанным чемпионом, или, возможно, даже спутником COE.

При подборе для COE важно иметь сочетание дополнительных аналитических навыков, технических навыков и бизнес-навыков.

Роли и обязанности

Ниже перечислены очень обобщенные роли в COE. Часто бывает, что роли нескольких сотрудников перекрываются, и это полезно с точки зрения резервного копирования и перекрестного обучения. Также часто бывает, что один и тот же человек выполняет несколько ролей. Например, большинство членов COE также служат тренером или наставником.

Роль Описание
Лидер Центра передового опыта Управляет повседневными операциями COE. Взаимодействует с исполнительным спонсором и другими организационными группами, такими как совет по управлению данными, по мере необходимости. Общие сведения о дополнительных ролях и обязанностях см. в статье "Управление ".
Тренер Эксперты обучают и консультируют других по навыкам работы с данными и бизнес-аналитикой через время консультаций (участие сообщества), обзоры лучших практик или совместные проекты. Контролирует и участвует в обсуждении канала внутреннего сообщества. Взаимодействует с сетью чемпионов и поддерживает ее.
Тренер Разрабатывает, курирует и предоставляет внутренние учебные материалы, документацию и ресурсы.
Аналитик данных Эксперт по предметному вопросу для конкретного домена. Выступает посредником между COE и бизнес-подразделением. Создатель контента для бизнес-подразделения. Помогает с сертификацией содержимого. Работает над проектами совместного разработки и доказательствами концепции.
Модельизатор данных Создает и управляет ресурсами данных (например, общей семантической моделью и потоками данных (устаревшими версиями)) для поддержки других создателей контента для самообслуживания.
Создатель отчетов Создает и публикует отчеты, панели мониторинга и метрики.
Инженер данных Планы развертывания и архитектуры, включая интеграцию с другими службами и платформами данных. Публикует ресурсы данных, которые широко используются в организации (например: озеро данных, хранилище данных, передача данных, поток данных или семантическая модель).
Поддержка пользователей Помогает в разрешении несоответствий данных и вопросов эскалированной поддержки службы технической поддержки.

Как упоминалось ранее, область ответственности для COE может значительно отличаться между организациями. Таким образом, роли, предназначенные для членов COE, также могут отличаться.

Структурирование Центра экспертизы (COE)

Выбранная структура COE может отличаться между организациями. Кроме того, в одной крупной организации может существовать несколько структур. Это особенно верно, когда есть дочерние компании или когда произошли приобретения.

Примечание.

Следующие термины могут отличаться от определений, используемых в вашей организации, особенно значение термина федеративный, который, как правило, имеет множество различных значений, связанных с ИТ.

Централизованный Центр передового опыта

Централизованная служба COE состоит из одной группы общих служб.

плюсы:

  • Существует одна точка подотчетности для одной команды, которая управляет стандартами, рекомендациями и комплексной доставкой.
  • COE — это одна группа с точки зрения организационной диаграммы.
  • Это легко начать с этого подхода, а затем перейти к единой или федеративной модели с течением времени.

Против:

  • Централизованная команда может иметь авторитарную тенденцию к поддержке одноразмерных решений, которые не всегда работают хорошо для всех бизнес-подразделений.
  • Существует тенденция предпочитать ИТ-навыки по бизнес-навыкам.
  • Из-за централизованной природы может быть сложнее для членов COE достаточно понять потребности всех бизнес-подразделений.

Единый ЦОИ

Унифицированный Центр передового опыта — это единая централизованная группа общих служб, которая была расширена с включением интегрированных членов команды. Внедренные члены команды предназначены для поддержки определенной функциональной области или подразделения.

плюсы:

  • Существует одна точка подотчетности для одной команды, которая включает кроссфункциональное участие со стороны внедренных членов команды COE. Встраиваемые члены команды COE назначаются в различные области бизнеса.
  • COE — это одна группа с точки зрения организационной диаграммы.
  • Центр передового опыта (COE) более глубоко понимает потребности бизнес-подразделений благодаря преданным членам, обладающим отраслевой экспертизой.

Против:

  • Интегрированные члены команды COE, предназначенные для работы в конкретном бизнес-подразделении, имеют другую ответственность в организационной структуре, чем сотрудники, которых они обслуживают непосредственно в этом подразделении. Организационная структура может привести к осложнениям, различиям в приоритетах или необходимости участия исполнительного спонсора. Предпочтительно, исполнительный спонсор имеет область полномочий, включающую COE и все участвующие бизнес-подразделения, чтобы помочь устранить конфликты.

Федеративный COE

Федеративный COE состоит из группы общих служб (основных членов COE), а также вспомогательных участников из каждой функциональной области или крупной бизнес-единицы. Федеративная команда работает в координации, несмотря на то, что ее члены находятся в разных бизнес-подразделениях. Как правило, участники спутниковых подразделений сосредоточены на мероприятиях по развитию для поддержки их бизнес-подразделения, а персонал централизованных служб поддерживает все сообщество.

плюсы:

  • В кроссфункциональной деятельности участвуют члены спутникового Центра Передового Опыта (COE), которые представляют свои конкретные функциональные области и обладают опытом в соответствующей предметной области.
  • Существует баланс централизованного и децентрализованного представления между основными и вспомогательными членами COE.
  • Когда существуют ситуации владения распределенными данными , так как это может быть, когда бизнес-подразделения несут прямую ответственность за действия по управлению данными, эта модель эффективна.

Против:

  • Поскольку основные и вспомогательные члены охватывают границы организации, федеративный подход COE требует строгого руководства, отличного взаимодействия, надежного управления проектами и ультра-четких ожиданий.
  • Существует более высокий риск возникновения конкурирующих приоритетов из-за федеративной структуры.
  • Этот подход обычно включает людей, работающих на неполной занятости, и (или) ответственность по организационной диаграмме через пунктирную линию, которая может привести к конкурирующим временным требованиям.

Совет

Некоторые организации добиваются успеха, используя ротационную программу. Это включает в себя федеративных членов, присоединяющихся к основному Центру передового опыта на определенный период времени, например, на шесть месяцев. Этот тип программы позволяет федеративным членам изучать рекомендации и более глубоко понимать, как и почему это делается. Несмотря на то, что каждый федеративный член остается сосредоточен на их конкретном бизнес-подразделении, они получают более глубокое понимание проблем организации. Это более глубокое понимание приводит к более продуктивному партнерству со временем.

Децентрализованный Центр передового опыта

Децентрализованные ЦЭО независимо управляются бизнес-подразделениями.

плюсы:

  • Существует специализированная культура работы с данными, ориентированная на бизнес-единицу, что упрощает быстрое обучение и адаптацию.
  • Политики и методики адаптированы для каждого подразделения.
  • Оперативность, гибкость и приоритеты сосредоточены на отдельном бизнес-подразделении.

Против:

  • Существует риск того, что децентрализованные COEs работают в изоляции. В результате они могут не обмениваться рекомендациями и уроками, извлеченными за пределами своего подразделения.
  • Совместная работа с централизованной командой может быть неформальной и (или) несогласованной.
  • Несогласованные политики создаются и применяются между бизнес-подразделениями.
  • Сложно масштабировать децентрализованную модель.
  • Существует потенциальная переработка для приведения одного или нескольких децентрализованных Центров компетенции в соответствие с политиками на уровне организации.
  • Крупные бизнес-подразделения с значительным финансированием могут иметь больше ресурсов, которые могут не служить целям оптимизации затрат с точки зрения всей организации.

Внимание

Высокоцентрализованные COE, как правило, более авторитарные, в то время как высоко-децентрализованные COE, как правило, более изолированные. Каждой организации потребуется взвесить плюсы и минусы, которые применяются к ним, чтобы определить лучший выбор. Для большинства организаций наиболее эффективным подходом, как правило, является унифицированный или федеративный, который связывает границы организации.

Финансирование COE

COE может получить свой операционный бюджет несколькими способами:

  • Центр затрат.
  • Центр прибыли с бюджетами проектов.
  • Сочетание центра затрат и центра прибыли.

Когда COE работает в качестве центра затрат, он поглощает операционные расходы. Как правило, он включает утвержденный годовой бюджет. Иногда это называется моделью принудительного взаимодействия.

Когда COE работает как центр прибыли (хотя бы на часть бюджета), он может принимать проекты в любое время в течение года, исходя из финансирования других бизнес-подразделений. Иногда это называется моделью взаимодействия по принципу pull.

Финансирование важно, поскольку оно влияет на то, как COE общается и взаимодействует с внутренним сообществом. По мере того как COE испытывает все больше и больше успехов, они могут получать больше запросов от бизнес-подразделений для помощи. Это особенно актуально, поскольку осознание растет по всей организации.

Совет

Выбор модели финансирования может определить, как COE активно увеличивает влияние и способность оказывать помощь. Модель финансирования также может оказать большое влияние на то, где находится орган и как работает принятие решений. Кроме того, это влияет на типы услуг, которые может предложить COE, такие как проекты совместного разработки и/или обзоры рекомендаций. Дополнительные сведения см. в статье о поддержке наставников и пользователей.

Некоторые организации покрывают операционные расходы Центра компетенции за счет перераспределения затрат в бизнес-подразделения на основе целей использования Fabric. Для общей емкости это может быть основано на количестве активных пользователей. Для возможности Premium распределение издержек может осуществляться на основе того, какие подразделения используют эту возможность. В идеале чарджбеки напрямую связаны с полученной бизнес-ценностью.

Внимание

Эта статья относится к Power BI Premium или подпискам на емкость Power BI Premium (P SKU). В настоящее время корпорация Майкрософт объединяет варианты приобретения и упраздняет SKU Power BI Premium по мощности. Новые и существующие клиенты должны рассмотреть возможность приобретения подписок на вместимость Fabric (предложения F SKUs) вместо этого варианта.

Дополнительные сведения см. в разделе Важное обновление лицензирования Power BI Premium и Часто задаваемые вопросы по Power BI Premium.

Соображения и ключевые действия

Контрольный список . Рекомендации и ключевые действия, которые можно предпринять для установления или улучшения COE.

  • Определите область ответственности для COE. Убедитесь, что вы четко знаете, какие действия может поддерживать COE. После того как область обязанностей известна, определите навыки и компетенции, необходимые для выполнения этих обязанностей.
  • определить пробелы в способности выполнять: проанализировать, имеет ли COE необходимые системы и инфраструктуру для достижения своих целей и сфер ответственности.
  • Определите лучшую структуру COE: определите, какая структура COE наиболее подходяща (централизованная, единая, федеративная или децентрализованная). Убедитесь, что распределение персонала, роли и обязанности, а также соответствующие отношения в организационной структуре (подотчетность сотрудников HR) находятся в должном порядке.
  • План будущего роста: Если вы начинаете с централизованного или децентрализованного ЦОЭ, рассмотрите способ масштабирования ЦОЭ в перспективе с помощью интегрированного или федеративного подхода. Запланируйте любые действия, которые можно предпринять сейчас, что позволит упростить будущий рост.
  • Идентификация клиентов: определите внутренних членов сообщества и внешних клиентов, обслуживаемых COE. Определите, как COE обычно будет взаимодействовать с этими клиентами, будь то модель проталкивания, модель извлечения или обе модели.
  • Проверить модель финансирования для COE: определите, будет ли COE исключительно центром затрат с операционным бюджетом, будет ли она работать частично в качестве центра прибыли, и/или потребуется ли перерасчет затрат для других бизнес-единиц.
  • Создание плана коммуникации: разработка стратегии коммуникации для информирования внутреннего сообщества пользователей об услугах, предоставляемых COE, и о способах взаимодействия с COE.
  • Создание целей и показателей. Определите, как вы будете измерять эффективность для COE. Создайте ключевые показатели эффективности (ключевые показатели производительности) или ОКR (цели и ключевые результаты), чтобы убедиться, что COE последовательно обеспечивает ценность для сообщества пользователей.

Вопросы, которые нужно задать

Используйте такие вопросы, как приведенные ниже, чтобы оценить эффективность COE.

  • Есть ли COE? Если да, кто находится в COE и что такое структура?
  • Если нет COE, есть ли центральная команда, которая выполняет аналогичную функцию? Понимают ли лица, принимающие решения в организации, чем занимается Центр экспертизы (COE)?
  • Если нет COE, организация стремится создать ее? Почему или почему нет?
  • Существуют ли возможности для федеративных или децентрализованных моделей COE из-за сочетания корпоративных и отделовых решений?
  • Не отсутствуют ли какие-то роли и обязанности в COE?
  • В какой степени COE взаимодействует с сообществом пользователей? Они наставят пользователей? Курируют ли они централизованный портал? Поддерживают ли они централизованные ресурсы?
  • Признан ли COE в организации? Считает ли сообщество пользователей надежным и полезным?
  • Видят ли бизнес-пользователи центральные команды как способствующие или затрудняющие их работе с данными?
  • Что такое модель финансирования COE? Могут ли клиенты COE финансово внести свой вклад в COE?
  • Насколько согласованным и прозрачным является COE в их коммуникации?

Уровни зрелости

Следующие уровни зрелости развития помогут оценить текущее состояние COE.

Уровень Состояние Центра превосходства
100: изначально • Существуют один или несколько COEs, или действия выполняются в группе данных, команде бизнес-аналитики или ИТ-отделе. Нет ясности в конкретных целях и ожиданиях ответственности.

• Запросы на помощь от COE обрабатываются незапланированным образом.
200: повторяемость • COE имеет определенный устав для наставления, руководства и обучения пользователей самообслуживания. COE стремится максимизировать преимущества подходов самообслуживания к данным и бизнес-аналитике, уменьшая риски.

• Для COE устанавливаются цели, область обязанностей, персонал, структура и модель финансирования.
300: определено • COE работает с активным участием всех бизнес-подразделений в едином или федеративном режиме.
400: Способен • Цели COE соответствуют целям организации, и они регулярно переоцениваются.

• COE хорошо известен во всей организации и последовательно подтверждает свою ценность для внутреннего сообщества пользователей.
500: эффективность • Регулярные проверки ключевых показателей эффективности или ОКR оценивают эффективность COE в измеримом виде.

• Гибкость и реализация постоянных улучшений из полученных уроков (включая масштабирование методов, которые работают) являются главными приоритетами для COE.

Связанный контент

В следующей статье серии стратегий внедрения Microsoft Fabric узнайте о реализации рекомендаций по управлению, политик и процессов.

  • Last updated on