Зрелые структуры команд

Все облачные функции предоставляются кем-то во время всех усилий по внедрению облака. Эти назначения и структуры команд могут развиваться органично, или они могут быть намеренно разработаны для сопоставления определенной структуры команды.

По мере роста потребностей в принятии также возрастает необходимость в балансе и структуре. Просмотрите это видео, чтобы получить обзор общих структур команд на различных этапах зрелости организации.

На следующем рисунке описаны эти структуры на основе типичных этапов созревания. Используйте эти примеры, чтобы найти структуру организации, которая лучше всего соответствует вашим операционным потребностям.

Организационные структуры, как правило, переходят через общую модель зрелости, описанную здесь:

1. только команда по внедрению облака
2. Рекомендации по MVP
3. Центральная ИТ-команда
4. стратегическое согласование
5. Оперативное согласование
6. Облачный центр превосходства (CCoE)

Большинство компаний начинают с чего-то чуть большего, чем команда по внедрению облачных технологий. Мы рекомендуем установить организационную структуру, которая более тесно напоминает структуру передовой практики MVP.

Только команда по внедрению облака

Ядро всех усилий по внедрению облака является командой по внедрению облака. Эта команда управляет техническими изменениями, которые позволяют осуществлять внедрение. В зависимости от целей усилий по внедрению эта команда может включать разнообразный спектр членов команды, которые обрабатывают широкий набор технических и бизнес-задач.

Для ранних этапов или небольших внедрений эта команда может состоять всего из одного человека. В более крупных или поздних этапах усилий, обычно есть несколько команд по внедрению облака, каждый из которых составляет около шести инженеров. Независимо от размера или задач, согласованный аспект любой группы внедрения облака заключается в том, что он предоставляет средства для адаптации решений в облако. Для некоторых организаций это может быть достаточной организационной структурой. В статье команды по внедрению облачных решений дается более подробное представление о структуре, составе и функциях этой команды.

Лучшие практики: минимальный жизнеспособный продукт (MVP)

Рекомендуется создать две команды, чтобы обеспечить баланс в усилиях по внедрению облака. Эти две команды отвечают за различные функции в рамках усилий по внедрению.

• Команда по внедрению облака: Эта команда отвечает за технические решения, выравнивание бизнеса, управление проектами и операции для принятых решений.
• Команда управления облаком: Чтобы сбалансировать группу внедрения облака, команда управления облаком предназначена для обеспечения превосходства в принятых решениях. Группа управления облаком отвечает за зрелость платформы, операции платформы, управление и автоматизацию.

Этот проверенный подход считается MVP, потому что он может быть не устойчивым. Каждая команда выполняет несколько ролей, как указано в диаграммах ответственный, подотчетный, консультируемый, информируемый (RACI).

В следующих разделах описывается полностью укомплектованная, проверенная организационная структура, а также подходы к ее выравниванию в соответствии с потребностями вашей организации.

Центральная ИТ-команда

По мере масштабирования внедрения команда управления облачными ресурсами может испытывать трудности с тем, чтобы поддерживать поток инноваций из нескольких команд по внедрению облака. Это особенно верно в средах, которые имеют тяжелые требования к соответствию, операциям или безопасности. На этом этапе компании часто переносим облачные обязанности в существующую центральную ИТ-группу. Если эта команда может переоценить инструменты, процессы и людей для лучшей поддержки внедрения облака в масштабе, то включение центральной ИТ-команды может внести значительный вклад. Эксперты по вопросам деятельности, автоматизации, безопасности и администрирования для модернизации центральной ИТ-группы могут обеспечить эффективные операционные инновации.

К сожалению, этап центральной ИТ-группы может быть одним из самых рискованных этапов зрелости организации. Центральная ИТ-команда должна активно участвовать, имея ориентир на развитие. Если команда рассматривает облако как возможность расти и адаптироваться, она может обеспечить большую ценность во всем процессе. Однако если центральная ИТ-группа рассматривает внедрение облака в первую очередь как угрозу для существующей модели, центральная ИТ-команда становится препятствием для групп внедрения облака и бизнес-целей, которые они поддерживают. Некоторые центральные ИТ-группы потратили месяцы или даже годы, пытаясь принудительно установить облако в соответствие с локальными подходами, с только отрицательными результатами. В облаке не требуется, чтобы все изменилось в центральной ИТ-команде, но это требует значительных изменений. Если сопротивление изменениям распространено в центральной ИТ-команде, этот этап зрелости может быстро стать антипаттерном культуры.

Планы внедрения облака, ориентированные на платформу как услугу (PaaS), DevOps или другие решения, требующие меньшей поддержки операций, вряд ли принесут пользу на этой фазе зрелости. Напротив, эти типы решений, скорее всего, будут препятствовать или блокироваться попытками централизовать ИТ. Более высокий уровень зрелости, такой как облачный центр превосходства (CCoE), скорее всего, дает положительные результаты для этих типов преобразований. Сведения о различиях между централизованным ИТ-отделом в облаке и CCoE см. в статье Облачный центр качества.

Стратегическое согласование

По мере роста инвестиций в внедрение облака и реализации бизнес-ценностей заинтересованные лица часто становятся более заинтересованными лицами. Команда по облачной стратегии согласовывает заинтересованных лиц, чтобы максимизировать ценность, полученную от инвестиций в облачные технологии.

Когда зрелость происходит органично, в результате усилий по внедрению облачных технологий под руководством ИТ, стратегическое выравнивание следует за системой управления или централизованной ИТ-командой. Когда усилия по внедрению облака возглавляются бизнесом, основное внимание операционной модели и организации, как правило, уделяется раньше. Каждый раз, когда это возможно, определите бизнес-результаты и команду по облачной стратегии в начале процесса.

Выравнивание операций

Для реализации бизнес-ценности от усилий по внедрению облака требуются стабильные операции. Для операций в облаке могут потребоваться новые инструменты, процессы или навыки. Если для достижения бизнес-результатов требуются стабильные ИТ-операции, важно добавить определенную группу облачных операций, как показано здесь.

Облачные операции могут осуществляться существующими ролями в ИТ-операциях. Однако нередко облачные операции могут быть делегированы другим сторонам вне ИТ-операций. Управляемые поставщики услуг, команды DevOps и ИТ-отделы бизнес-подразделений часто берут на себя обязанности, связанные с облачными операциями, с поддержкой и ограничениями, предоставляемыми операциями ИТ. Это все чаще распространено для усилий по внедрению облака, которые в значительной степени сосредоточены на развертываниях DevOps или PaaS.

Облачный центр превосходства

На высшем уровне зрелости центр облачных технологий согласовывает команды с современной облачно-ориентированной операционной моделью. Этот подход обеспечивает централизованные ИТ-функции, такие как управление, безопасность, платформа и автоматизация.

Основное различие между этой структурой и центральной ИТ-командой является сильным акцентом на самообслуживание и демократизации. Команды в этой структуре упорядочиваются с намерением делегировать контроль как можно больше. Согласование методов управления и обеспечения соответствия облачным решениям создает механизмы регулирования и защиты. В отличие от модели центральной ИТ-группы, подход на основе облака позволяет максимально повысить эффективность инноваций и свести к минимуму операционные издержки. Для принятия этой модели требуется взаимное соглашение об модернизации ИТ-процессов от бизнес-руководства и ИТ-руководства. Эта модель вряд ли будет происходить органично и часто требует поддержки руководителей.

Дальнейшие действия

После выравнивания по определенной стадии зрелости организационной структуры можно использовать диаграммы RACI для выравнивания подотчетности и ответственности между каждой командой.