Облачный центр передовых функций (CCoE)

Многие ИТ-организации разделяют основную цель достижения бизнес-и технической гибкости. Облачный центр превосходства (CCoE) — это функция, которая помогает организациям балансировать скорость и стабильность в то время как они преследуют эту цель.

Структура функций

Для модели CCoE требуется совместная работа между каждым из следующих ресурсов:

• Внедрение облака (архитекторы решений)
• Облачная стратегия (руководители программ и проектов)
• Управление облаком
• Облачная платформа
• Облачная автоматизация

Эффекты

Если эта функция правильно структурирована и поддерживается, участники могут ускорить инновации и миграцию усилий при сокращении общей стоимости изменений и повышения гибкости бизнеса. При успешной реализации эта функция может привести к заметному сокращению времени выхода на рынок. По мере того как практики команды развиваются, показатели качества улучшаются, такие как надежность, эффективность выполнения, безопасность, простота обслуживания и удовлетворенность клиентов. Эти достижения в эффективности, гибкости и качества особенно важны, если компания планирует реализовать крупномасштабные усилия по миграции в облако или хочет использовать облако для обеспечения инноваций, связанных с различиями на рынке.

При успешном выполнении модель CCoE создает значительный сдвиг в ИТ-отделе. В подходе CCoE ИТ-отдел выступает в качестве брокера, партнера или представителя для бизнеса. Эта модель представляет собой сдвиг парадигмы от традиционного представления ИТ в качестве единицы операций или уровня абстракции между бизнес-ресурсами и ИТ-ресурсами.

На следующем рисунке представлена аналогия для этого изменения. Без подхода CCoE ИТ-отдел, как правило, фокусируется на предоставлении контроля и центральной ответственности, выступая как стоп-свет на пересечении. Когда CCoE работает успешно, роль ИТ напоминает круговое движение на перекрестке, где основное внимание уделяется свободе и делегированной ответственности.

Оба подхода являются допустимыми; они — альтернативные представления ответственности и управления. Модель CCoE может соответствовать стратегии технологии, если вы хотите установить модель самообслуживания, которая позволяет бизнес-подразделениям принимать собственные решения при соблюдении набора рекомендаций и установленных, повторяющихся элементов управления.

Основные обязанности

Основной задачей команды CCoE является ускорение внедрения облака с помощью облачных или гибридных решений.

Цель CCoE состоит в том, чтобы:

• Помогите создать современную ИТ-организацию с помощью гибких подходов для отслеживания и реализации бизнес-требований.
• Используйте многократно используемые пакеты развертывания, соответствующие политикам безопасности, соответствия требованиям и управлению.
• Поддержка функциональной платформы Azure в соответствии с операционными процедурами.
• Просмотрите и утвердите использование облачных средств.
• Стандартизируйте и автоматизируйте часто необходимые компоненты платформы и решения с течением времени.

Частота собраний

Важно разрешить органическую совместную работу и отслеживать рост через общий репозиторий или каталог решений. Максимальное количество естественных взаимодействий, но свести к минимуму собрания. Повторяющиеся собрания, такие как встречи по выпуску, проводимые командой по внедрению облака, могут предоставлять данные для анализа. Однако после того как эта функция станет зрелой, старайтесь ограничить проведение отдельных совещаний. Проведение собрания после обмена планом выпуска может обеспечить минимальный контакт для этой команды.

Решения и элементы управления

Каждый член CCoE должен понимать необходимые ограничения, риски и защиту, которые привели к текущему набору ИТ-элементов управления. CCoE превращает понимание в облачные (или гибридные) решения или элементы управления, которые обеспечивают самостоятельные бизнес-результаты. Когда создаются решения, они передаются с другими командами в виде элементов управления или автоматизированных процессов, которые служат ограничителями для различных мероприятий. Эти ограждения помогают направлять деятельность команды и делегировать обязанности участникам миграции или инноваций.

В следующей таблице описываются некоторые примеры этого перехода.

Переговоры

Текущий процесс переговоров является корнем усилий CCoE. Команда CCoE ведет переговоры с существующими ИТ-функциями, чтобы уменьшить центральный контроль. Компромиссы для бизнеса в этих переговорах являются свободой, гибкостью и скоростью, а ценность компромиссов для существующих ИТ-команд выражается в виде новых решений. Новые решения предоставляют существующую ИТ-службу с одним или несколькими следующими преимуществами:

• Возможность автоматизации распространенных проблем
• Улучшение согласованности с сокращением повседневных разочарований
• Возможность изучать и развертывать новые технические решения
• Сокращение числа инцидентов высокой степени тяжести (требуется меньше срочных исправлений или дежурств с пейджером в поздние часы).
• Возможность расширения технической области и решения более широких тем
• Участие в бизнес-решениях более высокого уровня, устранение последствий технологий
• Сокращение неквалифицированных обслуживающих задач
• Увеличение стратегии и автоматизации технологий

В обмен на эти преимущества существующая ИТ-функция может торговать следующими значениями:

• Чувство контроля за счет ручных процессов утверждения
• Чувство стабильности от управления изменениями
• Чувство уверенности в своей работе благодаря выполнению необходимых повторяющихся задач.
• Чувство согласованности от следования существующим поставщикам ИТ-решений

В работоспособных облачных компаниях этот процесс переговоров является динамическим диалогом между одноранговыми и партнерскими ИТ-командами. Технические сведения могут быть сложными, но становятся управляемыми, когда ИТ-отдел понимает цель и поддерживает инициативы CCoE. Когда ИТ-отдел оказывает недостаточную поддержку, следующий раздел о обеспечении успеха CCoE может помочь преодолеть трудности.

Обеспечение успеха CCoE

Прежде чем продолжить работу с этой моделью, рассмотрите терпимость компании к настроению роста и уровню комфорта ИТ с освобождением центральных обязанностей. Как упоминалось ранее, CCoE обменивается данными для гибкости и скорости.

Этот тип изменения занимает время, экспериментирование и согласование. Во время процесса будут возникать трудности и неудачи, но если команда остается старательной и не боится экспериментировать, есть высокая вероятность успеха в улучшении гибкости, скорости и надежности. Одним из крупнейших факторов успеха является поддержка руководства и ключевых заинтересованных лиц.

Ключевые заинтересованные лица

ИТ-руководство является первым и самым очевидным заинтересованным лицом. ИТ-менеджеры играют важную роль, но реализация этой модели требует поддержки ИТ-специалистов и других руководителей ИТ-отдела.

Менее очевидной является потребность в бизнес-заинтересованных лицах. Гибкость бизнеса и время на рынке являются основными мотивациями для формирования CCoE. Таким образом, ключевые заинтересованные лица заинтересованы в этих областях. Примеры бизнес-заинтересованных лиц включают бизнес-лидеров, финансовых руководителей, руководителей операций и владельцев бизнес-продуктов.

Поддержка заинтересованных лиц в бизнесе

Поддержка заинтересованных лиц бизнеса может ускорить усилия CCoE. Большая часть усилий CCoE сосредоточена на принятии долгосрочных улучшений для бизнес-гибкости и скорости. Определение эффектов текущих операционных моделей и ценность улучшений ценна в качестве руководства и средства переговоров для CCoE. Мы рекомендуем установить или четко определить в документации следующие элементы для повышения поддержки CCoE:

• Ожидаемые бизнес-результаты и цели.

• Текущие точки боли в ИТ-процессе, такие как скорость, гибкость, стабильность и сложности затрат.

• Исторические последствия этих проблемных точек, таких как потерянная доля рынка, преимущества конкурентов в плане возможностей и функций, плохой опыт клиентов и увеличение расходов.

• Возможности улучшения бизнеса, которые блокируются текущими точками боли и операционными моделями.

• Временные шкалы и метрики, связанные с этими возможностями.

Эти точки данных не являются атакой на ИТ. Вместо этого они помогают команде CCoE учиться в прошлом, создавать реалистичные невыполненные работы и планировать улучшение.

Постоянная поддержка и участие заинтересованных лиц

Команды CCoE могут продемонстрировать быструю отдачу в некоторых областях, но более масштабные цели, такие как гибкость бизнеса и выход на рынок, могут занять гораздо больше времени. Во время зрелости команда CCoE становится неустранимой или для участников, чтобы сосредоточиться на других ИТ-усилиях.

В течение первых шести-девяти месяцев усилий CCoE мы рекомендуем бизнес-заинтересованным лицам ежемесячно встречаться с ИТ-руководством и CCoE. Для этих собраний не требуется официальной церемонии. Просто напоминая членам CCoE и их руководству о важности этой программы, может пройти долгий путь к успеху CCoE.

Мы также рекомендуем заинтересованным лицам бизнес-заинтересованным лицам оставаться в курсе прогресса и блокирующих проблем, с которыми сталкиваются команды CCoE. Их усилия могут показаться техническими мелочами, но бизнес-стейкхолдеры должны понять ход выполнения плана, чтобы они могли вмешаться, когда команда теряет мотивацию или отвлекается на другие приоритеты.

Поддержка ИТ-стейкхолдеров

Поддержка ИТ-заинтересованных лиц должна включать следующие действия:

• Поддержка видения: Для успешной работы CCoE требуется много переговоров с существующими членами ИТ-команды.

  После успешного выполнения вся ИТ-команда способствует решению и чувствует себя комфортно с изменениями. Иногда некоторые члены существующей ИТ-команды могут желать сохранять контроль над механизмами. При возникновении таких ситуаций поддержка CCoE ИТ-заинтересованными лицами жизненно важна для успеха CCoE. ИТ-заинтересованным лицам необходимо поощрять и укреплять общие цели CCoE для устранения препятствий на пути к надлежащему урегулированию. В редких случаях ИТ-заинтересованным лицам может даже потребоваться вмешаться и разорвать тупиковую ситуацию или ничейное голосование для поддержания прогресса CCoE.

• Обслуживание фокуса: CCoE может быть значительным обязательством для любой ит-команды с ограниченными ресурсами.

  Удаление сильных архитекторов из краткосрочных проектов, чтобы сосредоточиться на долгосрочных достижениях, может создать трудности для членов группы, которые не являются частью CCoE. ИТ-руководство и ИТ-заинтересованные лица должны сосредоточиться на цели CCoE. Поддержка ИТ-лидеров и ИТ-заинтересованных лиц может снизить приоритет нарушений в повседневных операциях в пользу обязанностей CCoE.

• Создайте буфер: Команда CCoE экспериментирует с новыми подходами.

  Некоторые новые подходы не соответствуют существующим операциям или техническим ограничениям. Команда CCoE может столкнуться с давлением или обращением от других команд, когда эксперименты завершаются сбоем. Важно поощрять и буферизовать команду CCoE из последствий "быстрых неудачных" возможностей обучения. Столь же важно держать команду подотчетной за стремление к росту, чтобы убедиться, что они учатся на этих экспериментах и находят лучшие решения.

Дальнейшие действия

Для модели CCoE требуются функции облачной платформы и функции автоматизации облака. Следующим шагом является выравнивание функций облачной платформы.