Адаптация существующих ролей, навыков и процессов для облака

На каждом этапе истории ИТ-отрасли наиболее заметные изменения часто отмечены изменениями в ролях персонала. Одним из примеров является переход от вычислений мейнфреймов к вычислениям клиента или сервера. Роль оператора компьютера во время этого перехода в значительной степени исчезла, заменена ролью системного администратора. При поступлении виртуализации требования для отдельных лиц, работающих с физическими серверами, были заменены необходимостью для специалистов по виртуализации.

Роли, скорее всего, будут меняться, так как учреждения аналогично переходят на облачные вычисления. Например, специалисты центра обработки данных могут быть заменены администраторами облака или архитекторами облака. В некоторых случаях, хотя названия ИТ-заданий не изменились, повседневная работа этих ролей значительно изменилась.

ИТ-сотрудники могут беспокоиться о своих ролях и позициях, потому что они понимают, что им нужен другой набор навыков для поддержки облачных решений. Но сотрудники, которые изучают и осваивают новые облачные технологии, не должны бояться. Они могут привести к внедрению облачных служб и помочь организации узнать и принять связанные изменения.

Рекомендации по созданию нового набора навыков см. в схеме готовности навыков.

Регистрация проблем

Как организация готовится к внедрению облака, каждая команда должна документировать проблемы сотрудников по мере их возникновения, определяя:

• Тип озабоченности. Например, работники могут быть устойчивы к изменениям в обязанностях по работе, которые приходят с усилиями по внедрению.
• Влияние, если проблема не устранена. Например, сопротивление внедрению может привести к тому, что работники медленно выполняют необходимые изменения.
• Область, оснащенная для решения этой проблемы. Например, если работники ИТ-отдела неохотно получают новые навыки, область ИТ-заинтересованных лиц лучше всего оснащена для решения этой проблемы. Определение области может быть чётким для некоторых вопросов. В таких случаях может потребоваться эскалация до исполнительного руководства.

Ит-сотрудники обычно имеют озабоченность по поводу получения обучения, необходимого для поддержки расширенных функций и новых обязанностей. Изучение предпочтений в обучении команды помогает подготовить план. Это также позволяет решить эти проблемы.

Определение пробелов

Выявление пробелов является еще одним важным аспектом готовности организации. Разрыв — это роль, навык или процесс, необходимый для цифровой трансформации, но в настоящее время не существует в вашем предприятии.

1. Перечислите обязанности, которые приходят с цифровым преобразованием. Подчеркнуть новые обязанности и существующие обязанности, которые будут прекращены.
2. Определите область, которая соответствует каждой ответственности. Для каждой новой ответственности проверьте, насколько тесно она соответствует области. Некоторые обязанности могут охватывать несколько областей. Этот перекрестное взаимодействие представляет собой возможность для лучшего согласования, которое необходимо документировать в качестве проблемы. В случае, если ни в какой области не определена ответственность, задокументируйте этот разрыв.
3. Определите навыки, необходимые для поддержки каждой ответственности, и проверьте, есть ли у вашей организации существующие ресурсы с этими навыками. Если нет существующих ресурсов, определите учебные программы или приобретение талантов, необходимых для заполнения пробелов. Также определите крайний срок, до которого вы должны выполнять каждую ответственность, чтобы цифровая трансформация шла по графику.
4. Определите роли, которые будут выполнять эти навыки. Некоторые из ваших сотрудников будут брать на себя части обязанностей. В других случаях могут потребоваться совершенно новые роли.

Сотрудничать между командами

Навыки, необходимые для заполнения пробелов в цифровой трансформации вашей организации, обычно не ограничиваются одной ролью или даже одним отделом. Навыки будут иметь связи и зависимости, которые могут охватывать одну роль или несколько ролей. Эти роли могут существовать в нескольких отделах. Например, владельцу рабочей нагрузки может потребоваться, чтобы кто-то в ИТ-роли подготавливал основные ресурсы, такие как подписки и группы ресурсов.

Эти зависимости представляют новые процессы, которые организация реализует для управления рабочим процессом между ролями. В предыдущем примере показано несколько типов процессов, поддерживающих связь между владельцем рабочей нагрузки и ИТ-ролью. Например, можно создать средство рабочего процесса для управления процессом или использования шаблона электронной почты.

Отслеживайте эти зависимости и запишите процессы, которые будут поддерживать их. Также обратите внимание, существуют ли процессы в настоящее время. Для процессов, требующих инструментов, убедитесь, что временная шкала развертывания любых инструментов соответствует общему расписанию цифрового преобразования.

Дальнейшие действия

Обеспечение надлежащей поддержки переведенных ролей — это усилия команды. Чтобы принять меры по этому руководству, ознакомьтесь с обзором готовности организации, чтобы определить правильные структуры и участников команды.